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协会刊物
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论建筑施工项目管理分析与研究 |
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时间日期：2009-5-5 已被阅读次：[8173] |
佛山市汇博建设工程有限公司 程剑波
[摘 要] 成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物
各要素，稍有不慎，就可能失控。而每一个施工项目都有其自身的特点，这就对
施工企业和项目部的管理提出了更高的要求；从建筑施工企业的成本构成入手，
分析企业应加强内部管理，减少期间成本；应强化对项目成本监督管理，落实成
本管理责任；应加强项目控制，实现成本管理目标。
[关键词] 建筑施工 项目成本 管理 控制
笔者就建筑施工企业应如何搞好成本管理，谈谈自己的见解，并用实例分析，反映企业成本管理的方法和效果。
1 加强企业内部管理，减少期间成本
现在很多建筑施工企业的期间成本很大，有其历史原因。项目上交的管理和利润不足抵消公司庞大的费用开支，造成企业亏损。期间费用的多少值得认真分析，归根结底是一个内部管理问题，应责成计划部门、财务部门建立经济分析制度，控制期间成本额度，没有控制就没有好的效益。
2 强化对项目成本的监督管理，落实成本管理责任
推行项目管理，项目是成本中心，企业是效益中心。项目成为成本中心，并不意味企业就可以不管了，相反，管理的难度更大了。以包代管，会形成“富了和尚穷了庙”的局面，利润下移或肢解，企业效益下降，已经为我们敲响了警钟。推行项目管理，企业有着成本管理的责任和权力，要把人权、财权、物资采购权集中在公司，加强公司对项目的监督，抓好项目成本核算。企业要对项目成本管理全过程进行必要的监督，可采用以下措施进行管理：
⑴组织措施。落实公司级施工成本管理组织机构和人员，明确任务和职能分工、权利及责任，编制项目成本控制工作计划，一般不需增加什么费用，运用得当可收到良好的效果。
�、萍际醮胧�。帮助项目部确定优化的技术方案，并对不同的技术方案进行技术经济分析。
⑶经济措施。帮助项目部制定项目成本预算，确定项目责任目标成本。
�、群贤胧�。项目部签订目标成本责任书。
3 加强项目成本控制，实现成本管理目标
在施工过程中，大量日常的成本管理和控制工作在项目部这一层次。降低项目成本主要是通过应用各种现代化管理手段，减少项目施工过程中的各种损失，从而减少人工费、材料费、机械使用费和现场管理费等项开支，降低项目的施工成本，获得最佳经济效益。项目经理是项目管理的第一责任人，如何科学地控制成本，降低成本，提高利润，是项目经理的首要任务。项目部要按“精干高效、结构合理”的原则组成，并接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。项目部控制成本的措施有以下几方面：
�、叛≡窦际跸冉⒕煤侠�、有利于降低成本的施工工艺、施工方案和方法，科学组织和管理施工施工方案中要有降低成本设计，进度计划要进行费用优化，施工组织设计中要有成本分析与比较，充分考虑施工组织的经济性。
⑵完善内部定额和内部承包责任制，降低工人费、机械使用费，严格材料采购、运输、收发、保管、使用等方面的工作，减少各环节的损耗和浪费，提高劳动生产率和机械设备的完好率、利用率。
�、蔷】赡芙档图浣映杀�，提高管理水平，控制各项费用，减员增效。
⑷降低质量成本，防止质量过剩。质量成本包括预防成本、内部故障成本，外部故障成本，重点是减少内部故障成本。
�、筛愫猛贾交嵘螅忧亢贤に�，重视施工索赔，增收与节支相结合。
4实例分析
在某工程项目中，建设单位对施工项目采用指标进行计价；为便于成本控制，施工企业根据施工图和工程数量及指标价，对其进行项目成本和期间成本费用分解，确定该项目的预算成本；项目部依据具体施工条件和各项技术组织措施，在预算成本的基础上确定计划成本，并进行直接成本和间接成本费用分解，作为成本管理目标�！ �
项目部再将计划成本降低额的任务落实到各分部工程，确定分部工程的计划成本降低额。
项目部根据分部工程降低成本计划与施工队签订合同,围绕降低成本展开工作,及时进行成本核算,按月编制成本报表,使实际成本得到有效的控制。该工程的实际成本对比见表3、表4。通过分析程项目成本控制的情况，得出以下结论：
�、胖苯映杀窘谠�864320元，与预算成本相比，降低7.03％,其中人工费节约0.35％，材料费节约9.04％，机械使用费节约9.50％，其他直接费节约6.67％，实际成本降低率7.03％，基本达到计划成本降低率7.06％的目标。
⑵间接成本节约45001元，与预算成本相比，降低6.00％，但未达到计划成本降低6.50％指标，说明间接成本的管理有待加强，可进一步挖掘潜力。
⑶该项目实际成本比预算成本降低6.97％，基本接近计划成本，说明了该项目的成本管理是比较成功的，为企业赢得利润近百万元。
5 结束语
施工企业应坚持每个项目单独核算，落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。特别强调要层层考核，层层把关，用经济手段，按合同严格控制，考核其目标成本。公司经理对项目经理，项目经理对工程队，工程队对班组，班组对个人，一级一级把合同定死包死。只要制度到位，措施得力，把公司效益、目标成本与个人利益挂起勾来，真正落实责、权、利，就能把成本管理落在实处。
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